7-aout-2026

Par Jérôme Potvin · Directeur de la stratégie commerciale · Groupe Innovair

Tous les distributeurs utilisent la même technologie. Ce qui les distingue, ce n’est pas l’algorithme, mais leur capacité à mobiliser leurs équipes. Et le lien est indéniable.

Dans le secteur de la distribution électrique, nous savons mieux que quiconque qu’un conducteur, aussi performant soit-il, ne sert à rien tant que le circuit n’est pas fermé. L’intelligence artificielle obéit exactement à la même loi. La technologie est prête, les données existent, les fournisseurs frappent à la porte… mais le circuit ne se ferme qu’au moment où les équipes de terrain l’adoptent. Et c’est précisément là que tout se joue : dans la gestion du changement.

Le marché canadien de la distribution de produits électriques a clôturé l’année 2025 avec un chiffre d’affaires de 17,6 milliards de dollars, en hausse de 3,9 %, selon l’étude de référence Pathfinder. L’Ontario représente 36,5 % du volume national, suivi du Québec et de l’Alberta. Derrière ces chiffres se cache une réalité structurelle : plus de 82 % du marché est désormais entre les mains de distributeurs multinationaux, répartis dans 1 536 succursales et employant près de 22 000 personnes à l’échelle nationale.¹

Concrètement, ce marché a un visage. Au Québec, on retrouve des noms comme Guillevin — un distributeur de matériel électrique fondé à Montréal en 1906, qui compte aujourd’hui quelque 140 points de vente, un site web transactionnel et une division Greentech dédiée aux produits durables — ou encore Lumen, l’enseigne québécoise de Sonepar. Ailleurs dans le pays, Westburne et Nedco (Rexel), EECOL (Wesco) ou Texcan (Sonepar) couvrent l’ensemble du territoire. La plupart de ces enseignes, autrefois indépendantes, sont devenues des marques de géants mondiaux — ce qui explique la concentration du marché.⁴

01 / LE MARCHÉ

Un secteur sous tension

Le contexte n’a jamais été aussi favorable. L’électrification de l’économie canadienne génère une demande sans précédent : les prévisions nationales tablent sur une hausse de la demande en électricité de 62 à 112 % d’ici 2050, ce qui nécessitera de doubler l’offre. Les investissements cumulés dans les réseaux de transport et de distribution pourraient avoisiner les 700 milliards de dollars d’ici 2050.² En avril 2026, Ottawa a officialisé cette trajectoire avec sa stratégie nationale Powering Canada Strong, plaçant la modernisation du réseau, les centres de données et les infrastructures de recharge des véhicules électriques au cœur de la croissance économique.³

Pour le distributeur, cela signifie davantage de volume, mais aussi davantage de complexité : des cycles de projet plus longs, une pression sur les matières premières comme le cuivre, et des clients — entrepreneurs, intégrateurs, exploitants de centres de données — qui exigent une expérience d’achat aussi fluide que dans le secteur B2C. C’est précisément cette complexité que l’IA promet de prendre en charge.

Et le Québec — deuxième marché de distribution du pays — incarne cette transition mieux que toute autre province. Avec son Plan d’action 2035, Hydro-Québec prévoit une hausse de la demande de 60 TWh d’ici 2035 et un doublement de la consommation d’ici 2050, soutenus par 155 à 185 milliards de dollars d’investissements — soit trois à quatre fois la moyenne annuelle des cinq dernières années.⁵ Le plan vise explicitement à transformer le mode de chauffage des bâtiments, dans une province où l’électricité assure déjà la majeure partie du chauffage résidentiel. Hydro-Québec distribue même gratuitement des thermostats intelligents : un signal clair que l’avenir du chauffage sera à la fois électrique et basé sur les données.

155 à 185 milliards de dollars

investissements prévus par Hydro-Québec d’ici 2035 — soit 3 à 4 fois la moyenne annuelle récente⁵

02 / CVC

La même tendance touche le chauffage et la climatisation

On ne peut pas parler de distribution électrique au Canada sans aborder le sujet du CVC. Le chauffage, la ventilation et la climatisation constituent le prolongement naturel de l’électrification : à mesure que le pays s’éloigne des combustibles fossiles, la chaleur elle-même devient un produit électrique. Le marché canadien du CVC est estimé à 12,2 milliards de dollars américains en 2025 et devrait atteindre 15,7 milliards de dollars d’ici 2030, soit un taux de croissance annuel de 5,2 %.⁶ À lui seul, le chauffage absorbe près des deux tiers de l’énergie résidentielle du pays — un terrain de jeu directement adjacent à nos rayons.

Le moteur de cette croissance a un nom : la pompe à chaleur. Stimulées par la tarification du carbone et toute une série de subventions fédérales et provinciales, les ventes de pompes à chaleur au Canada ont bondi de 19 % en 2025. À lui seul, le programme « Oil to Heat Pump Affordability » avait financé 274 000 installations résidentielles en novembre 2025, dont 68 % étaient des appareils adaptés aux climats froids (−25 °C).7 Au Québec, le programme Chauffez vert a ramené le coût net pour les propriétaires à environ 3 500 dollars, ce qui a fait bondir les installations régionales de 34 % en un an.⁷

Pour le distributeur, cette évolution redéfinit les stocks : compresseurs à onduleur, pompes à chaleur pour climats froids, plinthes chauffantes et systèmes hybrides côtoient désormais les produits électriques traditionnels. Et l’IA fait déjà son entrée : commandes intelligentes qui adaptent dynamiquement la pompe à chaleur aux conditions météorologiques et à la demande du réseau, maintenance prédictive, optimisation énergétique.⁹ Mais le secteur du CVC partage également le talon d’Achille de l’ensemble du secteur : une pénurie aiguë de techniciens qualifiés ralentit déjà les délais de mise en œuvre en Ontario, en Colombie-Britannique et au Québec.

D’ailleurs, le secteur CVC québécois ne se contente pas d’observer l’IA de loin. Le Master Group — le plus grand distributeur indépendant de CVC-R au Canada, basé à Boucherville et comptant 68 succursales — a fait de son sommet MPower 2026 à Montréal une vitrine où « l’IA dans la distribution » partageait l’affiche avec la décarbonisation… et la gestion du stress et du changement. ¹⁰ Wolseley Canada, un distributeur national de matériel de plomberie et de CVC comptant plus de 200 succursales, mise sur Wolseley Express, qu’il présente comme la plateforme de commerce électronique la plus performante du secteur.¹¹

03 / COMMERCE DE DÉTAIL ET NUMÉRIQUE

Le client achète déjà en ligne

Pendant que nous débattons de l’IA, nos clients ont déjà changé. Le commerce électronique interentreprises (B2B) en Amérique du Nord représentera 6,14 000 milliards de dollars américains en 2026 et connaît une croissance de près de 19 % par an.¹² Mieux encore : 87 % des acheteurs B2B déclarent qu’ils sont prêts à payer plus cher pour un fournisseur disposant d’un excellent portail en ligne, et 94 % estiment qu’une expérience d’achat unifiée (omnicanale) les rend plus productifs. ¹² Une entreprise B2B moyenne tire désormais 82 % de son chiffre d’affaires d’interactions à distance, et Amazon Business a généré à elle seule quelque 83 milliards de dollars américains en 2025.¹³

La distribution de matériel électrique et de systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC) ne fait pas exception. Le géant Grainger réalise déjà 75 % de son chiffre d’affaires par voie numérique ; Sonepar, comme indiqué, atteint 45 % en Europe et 33 % aux États-Unis ; en France, Guillevin et Wolseley Express développent des plateformes transactionnelles adaptées aux artisans.¹⁴ L’écart de maturité est énorme — et il sépare déjà les gagnants du reste du peloton.

Le piège serait d’opposer le « clic » au « comptoir ». Les meilleurs distributeurs envisagent au contraire un parcours hybride : le client commence en ligne, consulte un commercial, puis vient retirer sa commande en magasin — le physique et le numérique s’entremêlent au sein d’une même transaction. Et cette maturité porte ses fruits : selon Deloitte, les fournisseurs B2B les plus matures sur le plan numérique dépassent leurs objectifs de vente avec une marge supérieure de 110 % par rapport aux moins matures.¹⁵ Pourtant, atteindre cette maturité n’est pas un projet informatique : c’est un projet de transformation.

04 / LA TECHNOLOGIE

L’IA n’est plus une hypothèse

Le basculement s’est produit. Aux États-Unis, environ 18 % des entreprises utilisaient l’IA fin 2025, et plus de 20 % prévoyaient de le faire au premier semestre 2026 ; l’utilisation de l’IA générative touche déjà près de 41 % des effectifs.¹⁶ Dans la vente B2B, les organisations qui déploient l’IA enregistrent une croissance de leur chiffre d’affaires de 13 à 15 % et une amélioration de 10 à 20 % de leurs performances commerciales.¹⁷

Le secteur se mobilise. Sonepar, premier distributeur mondial de matériel électrique, a enregistré un chiffre d’affaires record de 37,9 milliards de dollars en 2025, dont 13,9 milliards de dollars en ligne — soit une hausse de 50 % en un an grâce à sa plateforme omnicanale Spark. ¹⁴ En 2026, l’entreprise déploie à l’échelle mondiale, en collaboration avec Microsoft, une IA « agentique » qu’elle décrit comme un « exosquelette » pour ses 24 000 conseillers commerciaux.¹⁸ Chez Rexel, présent dans 26 pays, un modèle de prévision de la demande combine les données météorologiques, les calendriers des permis de construire et la saisonnalité pour prépositionner les stocks 6 à 8 semaines à l’avance ; en France et en Allemagne, les entrepreneurs, constatant la disponibilité des produits en période de pointe, ont d’eux-mêmes réorienté une partie de leurs achats — sans qu’aucun commercial n’ait jamais eu à le leur demander.¹⁹

La technologie fonctionne. La véritable variable est de savoir si vos collaborateurs savent comment l’utiliser — et s’ils en ont envie.

05 / LE GOULET D’ÉTRANGLEMENT

Le changement, ce chef d’orchestre que l’on oublie

Voici la statistique que tout dirigeant devrait afficher au mur : 70 % des grandes transformations échouent, et la résistance des collaborateurs représente jusqu’à 72 % de ces échecs.²⁰ En d’autres termes, l’IA n’échoue presque jamais pour des raisons techniques — elle échoue parce que le changement est négligé. Ce savoir existe depuis vingt ans ; c’est la mise en œuvre qui fait défaut.

Et le terrain s’est durci. Seuls 38 % des collaborateurs se disent prêts à soutenir le changement organisationnel aujourd’hui, contre 74 % en 2016 — soit une diminution de moitié en moins d’une décennie.²¹ La lassitude face au changement est bien réelle, et chaque nouvelle vague technologique ne fait qu’aggraver la situation.

Dans le secteur de la distribution électrique, cette résistance prend un visage bien précis. C’est le commercial chevronné qui gère 80 comptes à l’instinct depuis 25 ans et à qui l’on demande soudain de faire confiance à une « meilleure action suivante » générée par un algorithme. C’est l’employé au guichet qui, face à l’automatisation, entend « remplacement ». Le changement n’est pas un module que l’on ajoute à la fin d’un projet d’IA : c’est le conducteur principal, celui sans lequel aucun courant ne circule.

06 / LA CORRÉLATION

Ce que prouvent les données

Si la résistance entraîne l’échec, l’inverse est tout aussi vrai — et mesurable. La corrélation entre la qualité de la gestion du changement et la réussite d’une transformation est l’une des plus solides de la littérature sur le management. Les projets bénéficiant d’une excellente gestion du changement ont six fois plus de chances d’atteindre leurs objectifs, avec des retours pouvant atteindre 143 %.²⁰

Cette corrélation a une conséquence directe pour quiconque déploie l’IA : la variable déterminante n’est pas le modèle, mais la méthode d’adoption. Et l’IA peut elle-même contribuer à la gestion du changement — les organisations qui l’utilisent à cette fin font état d’une réduction pouvant atteindre 30 % des retards de projet et d’une augmentation de 25 % de la productivité.²² La boucle est bouclée : on utilise l’IA pour mieux piloter l’adoption de l’IA.

6×

plus de succès pour les projets bénéficiant d’une excellente gestion du changement²⁰

07 / LE BLOC OPÉRATOIRE

Des rôles joués à la lettre

Un bloc opératoire ne réussit pas grâce au meilleur scalpel. Il réussit parce que chaque rôle est défini et exécuté à la lettre : le chirurgien dirige, l’anesthésiste surveille les signes vitaux, les infirmières gèrent le champ opératoire, le technicien de bloc tend le bon instrument au bon moment. Personne n’improvise ; une liste de contrôle encadre chaque geste ; les responsabilités sont d’une clarté cristalline. Une transformation pilotée par l’IA s’apparente exactement à ce bloc opératoire — et la principale cause d’échec réside dans le flou des rôles.

Le parrain exécutif est le chirurgien en chef. Depuis 1998, dans chacune des études de référence menées par Prosci, le parrainage actif et visible par un dirigeant s’est imposé comme le premier facteur de réussite — cité trois fois plus souvent que le suivant. Les chiffres sont sans équivoque : un projet bénéficiant d’un parrain hautement efficace atteint ses objectifs dans 79 % des cas, contre 27 % lorsqu’il est parrainé par une personne inefficace. Pourtant, près de la moitié des dirigeants ne comprennent pas leur rôle de parrain.²³

Autour du parrain, chaque rôle compte. Le responsable du changement joue le rôle de l’anesthésiste : neutre et dévoué, il surveille les signes vitaux de l’adoption et maintient le cap — et une ressource dédiée au changement multiplie par six les chances de réussite. Les directeurs d’agence et les responsables de première ligne sont les infirmiers au chevet de l’équipe : ils traduisent, rassurent, accompagnent — d’autant plus que les managers représentent à eux seuls 70 % de la variance en matière d’engagement, tout en constituant souvent le groupe le plus réfractaire. Les champions de terrain, enfin, sont les techniciens instrumentistes : crédibilité opérationnelle, le bon geste au bon moment. Et la liste de contrôle chirurgicale a son équivalent : une matrice de responsabilités claire — qui décide, qui exécute, qui est consulté, qui est informé.²³

Dans un bloc opératoire, personne n’improvise. Une transformation qui réussit n’improvise pas non plus : chacun joue son rôle à la lettre.

08 / LE MIROIR EUROPÉEN

Ce que l’Europe nous apprend

Pour anticiper les 18 prochains mois au Canada, il suffit souvent de se tourner vers l’Europe — un marché plus mature sur le plan numérique, et un miroir de ce qui nous attend. Les exemples concrets ne manquent pas. Rexel — 19,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025, dont près de la moitié en Europe — a nommé un directeur du numérique au sein de son comité exécutif en 2025 et déploie actuellement sa plateforme Energeasy Solar (gestion de l’autoconsommation, recharge de véhicules électriques, pompes à chaleur) sous ses enseignes Rexel France et Elektroskandia dans les pays nordiques. ²⁴ Dans le domaine du CVC, Rexel a racheté la société néerlandaise Wasco — 35 agences — pour 485 millions d’euros, misant ainsi sur le marché néerlandais du chauffage.²⁵ Sonepar, de son côté, se construit une véritable branche dédiée au CVC en France grâce à des acquisitions (Hydeclim, CD Sud), un segment qui dépassait déjà les 320 millions d’euros dès 2022.²⁶

Le contexte y est également plus urgent. L’Union européenne et la Norvège devront investir en moyenne 67 milliards d’euros par an d’ici 2050 pour moderniser leurs réseaux de distribution, alors que seuls environ 33 milliards d’euros y sont consacrés aujourd’hui. ²⁷ En décembre 2025, Bruxelles a dévoilé son paquet européen sur les réseaux afin d’accélérer les raccordements et l’octroi des autorisations.²⁸ Le marché européen des réseaux intelligents connaît une croissance de près de 16 % par an et pourrait quadrupler d’ici 2034 ;²⁹ la distribution basse tension y progresse de 4,5 à 6 % par an, sous l’impulsion du programme REPowerEU.³⁰

Mais l’Europe offre également un avertissement. Malgré son avance numérique, les marges des quatre géants mondiaux de la distribution — Sonepar, Rexel, Graybar, Wesco — se sont comprimées, passant d’environ 7 % en 2022 à 5,5 % en 2024.³¹ La leçon est claire : la technologie et le volume ne suffisent pas à garantir la rentabilité. Ce qui fait la différence sur le long terme, c’est la capacité à transformer l’organisation — donc, une fois encore, le changement.

L’Europe ne prouve pas que l’IA suffit. Elle prouve que l’avantage revient à ceux qui savent gérer le changement.

09 / LEÇONS TIRÉES

Ce qu’il faut retenir

Les 12 à 18 prochains mois verront le passage de l’assistant à l’agent : une étude Deloitte de février 2026 révèle que si 45 % des fournisseurs B2B utilisent l’IA dans leurs ventes, seuls 24 % ont recours à une IA « agentique » — c’est-à-dire celle qui exécute réellement des flux de travail.¹⁵ L’écart va se creuser rapidement, dans un marché à deux vitesses. Voici, en résumé, ce que les données et le terrain nous enseignent.

1. La technologie est la partie la plus simple.

L’IA échoue presque jamais pour des raisons techniques. Elle échoue lorsque le changement est négligé. C’est le fil conducteur de tout ce qui précède.

2. La corrélation est avérée, elle n’est pas intuitive.

Une excellente gestion du changement multiplie par six les chances de réussite. Considérez-la comme un investissement mesurable, doté de ses propres indicateurs d’adoption.

3. Définissez les rôles à la lettre.

Comme dans une salle d’opération, tout commence par un promoteur actif et visible, entouré d’un responsable du changement dédié, de managers de première ligne bien outillés et de champions crédibles. Le flou des rôles fait échouer plus de projets que la technologie elle-même.

4. Le numérique n’est plus une option.

Lorsque 87 % des acheteurs B2B sont prêts à payer plus cher pour un portail d’excellence, commencer par les domaines où les frictions sont faibles — prévision de la demande, devis de projet, recommandation de produits — permet de prouver la valeur ajoutée avant de passer à l’échelle.

5. Complétez, ne remplacez pas — et gardez les pieds sur terre.

L’association de l’humain et de l’IA l’emporte toujours sur l’IA seule ou l’humain seul. Mais méfiez-vous du battage médiatique : Gartner prévoit que plus de 40 % des projets d’IA agentique seront abandonnés d’ici 2027, faute de valeur démontrée ou de maîtrise des coûts.³² Le projet pilote qui n’atteint jamais la phase de production est le piège le plus courant.

Même tension, deux résultats possibles : ce n’est pas le distributeur disposant du meilleur modèle qui l’emportera, mais celui qui aura le mieux géré le changement.

Dans notre métier, on apprend très tôt qu’un circuit ouvert ne transporte pas d’énergie, aussi élégant que soit le câblage. L’IA change la donne pour la distribution électrique canadienne — à une condition. Le courant ne circule pas tout seul.

Sources

Channel Marketing Group / Electrical Trends, « The Size of the Canadian Electrical Market » (Pathfinder Benchmark, vol. 41), 2025. electricaltrends.com
Electro-Fédération Canada, Feuille de route sur les technologies du réseau — Rapport final, avril 2026. electrofed.com
Ressources naturelles Canada, Powering Canada Strong, 2026. natural-resources.canada.ca
Canadian Electrical Wholesaler, profil de Guillevin International, 2025. canadianelectricalwholesaler.ca
Hydro-Québec, Plan d’action 2035, 2023-2024. hydroquebec.com
Mordor Intelligence, Marché canadien du CVC, 2025. mordorintelligence.com
Mordor Intelligence, Marché canadien des équipements CVC (conversion des systèmes au fioul en pompes à chaleur ; Chauffez vert), janvier 2026. mordorintelligence.com
Euromonitor International / MarkSpark Solutions, Marché canadien des pompes à chaleur, 2025. marksparksolutions.com
Insights Leader, Marché canadien des pompes à chaleur — Impact de la technologie et de l’innovation, 2025. insightsleader.com
Master Group, MPower Summit 2026 (programme : IA dans la distribution, décarbonisation, gestion du stress), février 2026. master.ca
Wolseley Canada, plateforme de commerce électronique Wolseley Express, 2026. wolseleyinc.ca
Mordor Intelligence, Marché du commerce électronique B2B en Amérique du Nord (6,14 T$ US ; 87 % paient plus ; Grainger 75 %), janvier 2026. mordorintelligence.com
Capital One Shopping Research, Statistiques sur le commerce électronique B2B (Amazon Business ; 82 % du chiffre d’affaires à distance), 2026. capitaloneshopping.com
Digital Commerce 360, « Les ventes numériques de Sonepar bondissent de 50 % pour atteindre 13,9 milliards de dollars en 2025 » (vente en ligne : 33 % aux États-Unis, 45 % en Europe), mars 2026. digitalcommerce360.com
Deloitte Digital, étude B2B sur l’IA et la maturité numérique (marge de +110 % ; IA agentique à 24 %), février 2026. via uncap.com
Réserve fédérale américaine, Suivi de l’adoption de l’IA dans l’économie américaine, avril 2026. federalreserve.gov
McKinsey, cité dans MarketBetter, « L’IA dans les ventes B2B : ce qui fonctionne réellement en 2026 », mars 2026. marketbetter.ai
Electrical Trends, « Sonepar et l’IA », février 2026. electricaltrends.com
Canadian Electrical Wholesaler, « Comment l’IA redéfinit les ventes par canal et les relations avec les distributeurs », 2026. canadianelectricalwholesaler.ca
McKinsey & Company / Speakwise, Statistiques sur la gestion du changement 2026. speakwiseapp.com
Gartner (2022), cité dans Mooncamp, Statistiques sur la gestion du changement, 2026. mooncamp.com
PwC, cité dans AMS Consulting, « L’IA et la gestion du changement », 2025. amsconsulting.com
Prosci, Meilleures pratiques en matière de gestion du changement / rôles et parrainage (parrain efficace : 79 % contre 27 % ; ressource dédiée : 6 fois plus), 2026. prosci.com
Rexel, la plateforme Energeasy Solar et la stratégie numérique (Rexel France, Elektroskandia), 2026. ad-hoc-news.de
HVACR Trends, « Rexel rachète un distributeur du secteur CVC-R en Europe » (acquisition de Wasco, Pays-Bas, 485 millions d’euros), 2023. hvacrtrends.com
Sonepar, « Sonepar renforce son expertise dans le secteur du CVC avec l’acquisition d’Hydeclim » (secteur du CVC en France > 320 millions d’euros). sonepar.com
Eurelectric, Grids for Speed (67 milliards d’euros d’investissements par an dans les réseaux jusqu’en 2050), 2024. eurelectric.org
Commission européenne, Paquet européen sur les réseaux (COM/2025/1005), décembre 2025. energy.ec.europa.eu
Market Data Forecast, Marché européen des réseaux intelligents (TCAC de 15,67 %), 2026. marketdataforecast.com
IndexBox, Marché de la distribution d’électricité 380 V/400 V dans l’Union européenne (4,5–6 %), 2026. indexbox.io
EthiFinance, notation de Sonepar SAS (marges EBIT du secteur de 7,0 % en 2022 à 5,5 % en 2024), 2025. ethifinance.com
Gartner, prévisions sur l’IA agentique, citées dans MarketBetter, 2026. marketbetter.ai

Données consultées en juin 2026. Les statistiques de marché reflètent les périodes de référence indiquées par chaque source.