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CEW-5-PP-Nathaniel-400x275.jpgLine Goyette

Il y a six ans, en février 2015, j'ai interviewé David Nathaniel et intitulé le profil que j'avais écrit « Un talent pour être là au bon moment. » Nous nous sommes revus en février dernier, cette fois virtuellement. Ce qui suit est un résumé de notre conversation — « Un talent pour être toujours là au bon moment - Partie 2. »

Ma première question à David fut la suivante: que s'est-il passé pendant ces six années? « Tout », dit-il en riant.  « De toute évidence, nous avons été confrontés à de nombreuses perturbations liées à la technologie DEL. Cela a eu un impact considérable sur le secteur des lampes. La plupart des concurrents de l'époque ont quitté le marché aujourd'hui. Chez Standard, nous étions sur la bonne voie, en introduisant de nombreux nouveaux produits du côté des luminaires. Nous grandissions un peu chaque année. En 2018, j'ai réalisé que Standard évoluait rapidement vers une entreprise de luminaires et que cela n'avait plus aucun sens de conserver Standard et Stanpro séparés, d'avoir deux entreprises. Nous avons donc fusionné et l’avons annoncé au début de 2019.

« Depuis que nous avons annoncé la fusion il y a deux ans », a poursuivi David, « du point de vue de Stanpro / Standard, cela a été un défi. La fusion de deux grandes entreprises, de deux cultures différentes, a été très perturbatrice, beaucoup de douleur en cours de route, mais la bonne nouvelle est que deux ans plus tard, nous sommes en bonne forme et en croissance et très bien positionnés pour l'avenir en termes de produits, de capacités et d'efficacité. »

Dans ce contexte, quel effet la pandémie a-t-elle eu?

« D’une part, la pandémie a eu un impact important sur nos revenus, surtout en avril et mai derniers. C'était un grand choc. Cela dit, il y avait une lueur d'espoir à la pandémie. Tout s'est arrêté, les vendeurs ne pouvaient aller nulle part, cela nous a donc donné une pause et l'équipe l'a utilisé à notre avantage. Nous avons mis sur pied une université de 8 semaines avec une formation quotidienne pour nos vendeurs, ce qui était important, car nous avions des personnes des deux sociétés, Standard et Stanpro, toujours en train d'apprendre la gamme de produits combinée. Avant la pandémie, nous avions déjà lancé une initiative de réorientation, car la culture des deux entreprises d'origine était différente. Nous avons développé une vision actualisée et constitué une culture d'entreprise forte avec des valeurs fondamentales fortes. C'est très sain et nous avons suscité une très bonne adhésion. En cette période de crise, les gens se sont mobilisés et se sont concentrés. En ce sens, la pandémie a été utile.

« Nous serions dans une position différente sans la pandémie. Nous avons pu nous intégrer plus rapidement et avec plus de succès. Et quant à la pandémie elle-même, je pense qu'en tant qu'entrepreneur, on se demande tout le temps ce qui pourrait mal tourner. C'est un trait commun chez les entrepreneurs. Ils réfléchissent toujours, ils veulent s’assurer d’être prêts à tout. Si quelqu'un m'avait dit qu'il y aurait une pandémie, que l'économie s'arrêterait, etc., j'aurais répondu que c'est impossible.

« Pour de nombreuses personnes, il était temps de montrer notre résilience. Nous avons appris à nous débrouiller au milieu d'une séquence de crises. Bien sûr, dans les premiers jours, nous n’avions pas paniqué, mais nous ne savions quand même pas quelle direction prendre. Ensuite, vous commencez à parler aux gens et à comprendre les choses.

« Je suis très fier de notre équipe. Ce n’était facile pour personne. Lors d'une mise à pied temporaire, nous avons communiqué avec tout le monde. Nous étions dans une nouvelle situation, donc ma philosophie était: « Préparez-vous au pire et espérez le meilleur.» Après 6 à 8 semaines, nous sommes revenus à une situation normale à 90 % et avons pu ramener la plupart des employés.

« Heureusement, dans tout cela, nous avons su nous adapter. Nous avions la technologie pour faire face à la situation, comme le télétravail. Nous faisions tout ce que nous faisions auparavant, mais à distance. Nous avons maintenant plus de temps pour nos familles et nous menons une vie plus simple. Nous devons donc affirmer qu’il y certains avantages à tirer de cette crise. »

Nous vous désignons désormais en tant que responsable du groupe Ascot Capital. Fusionner Standard et Stanpro ne suffisait pas?

« À partir de 2005, j’avais l’ambition de constituer un portefeuille d’entreprises dans l’industrie de l’éclairage et de l’électricité. À l'époque, je me concentrais davantage sur Standard, renforçant ses capacités et sa valeur pour les distributeurs. Puis en 2008, les DELs ont commencé à mener le bal. En 2020, le marché des lampes, qui représentait 100 % de l’activité de Standard en 2010, avait diminué de 90 %.

« En 2009, j’avais reconnu la menace perturbatrice que les DELs représentaient pour notre entreprise. Cela a nourri mes aspirations à construire le groupe et à diversifier notre activité au-delà des lampes et des ballasts. Il était temps de devenir une entreprise centrée sur les luminaires.

« Vers 2016, je suis devenu plus engagé dans la recherche d’actifs. Sous l'égide du Groupe Ascot Capital, nous avons réalisé trois acquisitions en trois ans : LumenTruss, éclairage architectural et personnes très créatives, les opérations canadiennes de Beghelli, puis en 2020 nous avons acquis une part importante dans l'entreprise d'éclairage décoratif de Gabriel Scott. Leur studio de production est à Montréal et ils ont des salles d'exposition à New York et à Londres.

David Nathaniel est maintenant responsable de l'exploitation globale du Groupe Ascot Capital, une société de portefeuille privée basée à Montréal. Les actifs de la société comprennent Stanpro / Standard, AimLite, LumenTruss, Beghelli et Gabriel Scott.

« Nous avons conservé toutes ces acquisitions en tant qu’entreprises distinctes », a-t-il expliqué. « C'est un groupe très intéressant. »

Ascot Capital Group — un écosystème

« Nous avons maintenant notre propre écosystème interne. Tous les chefs d'entreprise de notre groupe se soutiennent et s'entraident. Ascot fournit l'essentiel du support financier, en ressources humaines et en informatique. Les entreprises individuelles sont responsables du reste. Chacune effectue une revue mensuelle, individuellement puis collectivement. Ils informent, partagent idées et suggestions à tous les niveaux: transport, production, approvisionnement, etc. »

David ne cache pas son enthousiasme pour ce modèle. « C’est vraiment fantastique ce que cela apporte aux entreprises. Je me sens très motivé, car nous avons un très bon système.

« En tant que PDG d’Ascot Capital Group, je ne suis directement impliqué dans l’exploitation d’aucune des entreprises, je peux donc faire de l’exercice et passer plus de temps avec ma famille et j’ai un meilleur équilibre travail / vie personnelle. J'adore élaborer des stratégies. Je connais bien les opérations, mais au fil des années, j'ai davantage apprécié le côté stratégique.

« Nous restons très actifs dans l’étude des différentes opportunités. Le marché est très fragmenté et je pense que le Groupe Ascot Capital offre une belle opportunité aux entreprises qui cherchent un moyen de gagner en force et de s'adapter aux changements de l'environnement des affaires. Cela peut être l'occasion pour les propriétaires de quitter complètement le marché ou de faire partie du groupe Ascot Capital, où ils peuvent demeurer actifs dans la gestion de leur entreprise tout en conservant leurs capitaux propres. Gabriel Scott et LumenTruss sont des exemples réussis de cette approche. »

Inspirations

Comme je l'ai écrit au début, David Nathaniel est connu pour son flair et son talent à appréhender la situation. En tant qu’agent immobilier alors que les taux d’intérêt tournaient autour de 22 %, il s’est tourné vers l’entreprise familiale et l’a diversifiée. Il s’est lancé dans la technologie DEL, mais quand elle a commencé à changer l’ensemble de l’industrie de l’éclairage, y compris les lampes, les luminaires et les ballasts, il a adopté un autre modèle commercial, fusionnant les deux sociétés d’origine - une fabriquant des luminaires et l’autre fabriquant des lampes - faisant trois nouvelles acquisitions, et instaurant son écosystème de collaboration et d’échange.

Son inspiration ces dernières années: « L’effet d’inertie est un concept développé dans le livre [IT] Good to Great [IT], de Jim Collins. « Aussi dramatique que soit le résultat final, les transitions de “ bon à excellent ” ne se produisent jamais d’un seul coup. Dans la construction d'une grande compagnie ou d’une entreprise du secteur social, il n'y a pas d'action décisive distincte, pas de grand programme, pas d'innovation suprême, pas de coup de chance unique, pas de moment miracle. Au contraire, le processus est semblable à pousser sans relâche un volant d’inertie géant et lourd, virage après virage, en créant une impulsion jusqu’à un point de percée, et au-delà. "*"

Line Goyette est rédactrice en chef du groupe électrique de Kerrwil Publications.

* Jim Collins; www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html