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prevost_400.gifLine Goyette

8 novembre 2020

« N’oublie jamais de garder une vue d’ensemble. » Ces mots sont ceux du père de Jason Prevost, son premier mentor qui travaillait en tant que spécialiste en marketing. Ces mots Jason Prevost se les ai répétés souvent au cours des deux dernières années. Il a sûrement passé à travers ce qu’on lui souhaite être la pire crise personnelle de sa vie alors qu’il a dû revoir sa vie professionnelle et que son épouse et mère de leurs deux adolescents a été diagnostiquée avec un cancer virulent. 

« Ces deux dernières années ont certainement été difficiles. Ce fut une période où tu réalises à quel point nos vies peuvent changer en l’espace d’une nanoseconde. Je me demandais ce qui pourrait encore arriver. Je ne me sentais pas du tout en contrôle de ma vie. Les émotions et l’anxiété dominaient ma vie. Je me suis rappelé de ne jamais oublier de garder une vue d’ensemble. C’est ce que j’ai fait et j’ai réalisé que j’avais des options. Des options qui me permettraient de construire ce que je voulais et de faire face à cet immense défi. Mon message est clair : ne jamais douter de son potentiel. » Ces mots sont ceux de Jason Prevost le nouveau président de Leviton Canada qui entrera en fonction le 1er janvier prochain en remplacement de Jean Belhumeur qui prendra sa retraite le 31 décembre après 26 années avec Leviton Canada.

J’ai récemment rencontré (virtuellement) Jason il y a quelques jours pour poursuivre notre conversation sur l’état de l’industrie et surtout pour discuter des priorités qu’il a à son agenda alors qu’il amorce ce nouveau défi. 

Comment se fera la transition de vice-président Leviton Canada à président? 

« Je crois qu’il est important de comprendre pour beaucoup de gens, le changement est difficile. Pas parce que le changement est difficile en soi, mais parce que souvent nous ne prenons pas le temps de gérer l’incertitude, la perte que le changement peut apporter. Nous avons besoin de comprendre les avantages et les opportunités que différentes façons d’appréhender le changement peuvent apporter. » 

« Depuis plusieurs années, les entreprises ont appliqué une approche hiérarchique de type miliaire dans les structures corporatives où les titres définissent les niveaux de pouvoir. Je n’ai jamais dans ma carrière permis aux titres de dicter la façon dont je travaille. J’ai toujours priorisé les gens aux titres et je vais continuer de le faire. Tout au long de ma carrière, j’ai toujours donné le meilleur de moi-même et j’ai appris que réussir n’était pas le fait d’une seule personne, mais d’une équipe et qu’un leader doit être authentique et digne de confiance. » 

Pour cette transition et le début de ce nouveau défi, il veut mettre en place un leadership basé sur la collaboration avec son équipe et la confiance mutuelle. Pour y arriver, il a établi les six priorités suivantes :

  1. 1. Le premier est le passage du leadership basé sur la hiérarchie aux réseaux de pairs. 

« Cela signifie avoir des réseaux qui donnent aux employés les outils nécessaires pour identifier des opportunités, établir des consensus, les mettre en œuvre et les intégrer. C’est une façon de mettre en place une culture agile et créative qui permet de définir un marché plutôt que de réagir au marché. » 

  1. 2. Suivre et prioriser les cheminements de carrière en favorisant la formation continue 

« Chez Leviton nous avons beaucoup d’employés qui sont avec nous depuis longtemps et qui possèdent une riche expérience technique et des connaissances importantes. De nouveaux employés se joindront à l’équipe et ils seront notre nouvelle génération d’employés. Un élément important de leur succès sera de comprendre l’héritage Leviton pour faire progresser leurs carrières. Je crois à l’importance du mentorship. » 

  1. 3. L’acquisition stratégique de talents

« Nous devrons attirer de nouveaux talents autant de l’intérieur de l’industrie que de l’extérieur. Notre compagnie évolue dans une industrie et un monde en constante évolution et nous devons développer de nouvelles approches pour penser les défis qui nous attendent à tous les niveaux. Aujourd’hui, si les employés n’ont pas l’impression de contribuer directement au succès de l’entreprise, ils quittent cette entreprise. Nous devons comprendre qu’il s’agit d’une nouvelle génération et une nouvelle culture d’affaires. » 

  1. 4. Focus sur l’atteinte de résultats

« Les résultats sont une mesure tangible d’évaluation après une année, des programmes trimestriels ou un projet. Ce dont je parle ici, c’est de culture. Une culture basée sur un plan stratégique qui ne dort pas dans un dossier, mais dans l’état d’esprit de chaque employé. Une culture où les décisions sont prises en fonction du soutien des employés aux stratégies de l’entreprise et aboutissent à atteindre ou dépasser les objectifs. » 

  1. 5. Mise en place d’un nouveau système de mesures de performance et de rétroaction 

« C'est un grand défi et non quelque chose qui sera réalisé du jour au lendemain ; il n'y a pas d'approche à l'emporte-pièce pour le relever. Cela nécessitera beaucoup de réflexion, de discussion et de rétroaction. Nous devons fournir une rétroaction mutuelle qui soutient la compréhension, la croissance et l'amélioration continue. La performance concerne la manière dont vous atteignez les objectifs que vous vous fixez et qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Il s'agit d'évaluer votre contribution par ce que vous faites. Quels étaient vos défis ? Comment y avez-vous travaillé ? Quelles options avez-vous prises en considération ? En bref, une validation de la façon dont quelqu'un voit son potentiel et sa valeur. »

  1. 6. Investir dans notre personnel

« Si nous voulons passer à la culture du réseautage entre pairs, nous devons nous assurer que nous investissons dans notre personnel et il y a plusieurs façons de le faire. Une des choses que je retiens de ma carrière jusqu’ici est l’importance des équipes et des projets transversaux. Chaque département et chaque discipline ont une approche unique, un ensemble unique de défis et même une façon de penser unique qui est essentielle pour faire ce qu'ils ont à faire. Les équipes transversales aident à se concentrer sur un objectif à atteindre et sur la manière dont chaque discipline peut contribuer au projet. Il s'agit de rechercher un consensus sur les différences et il en résulte souvent un plus grand partage d'informations, le respect de l'autre, la confiance, l'empathie et, surtout, le succès. »

Le marché dans l’industrie électrique et de l’éclairage 

Le marché, Jason le connaît bien. Il y travaille depuis plus de 20 ans. Je lui ai demandé où selon lui le marché se dirigeait. « Je pense qu'il y a deux choses qui entrent en jeu pour répondre à cette question. Premièrement, ce qui s'est passé dans l'industrie au cours des dernières années et ce à quoi nous pouvons nous attendre pour aller de l'avant et quel sera l'impact de la COVID ; quels sont certains des changements émergents ? Il y a quelques années, l'industrie de l'éclairage et de l'électricité a subi un changement important avec l'introduction de la DEL et le saut de l'électronique et de la technologie électronique dans ce qui avait été un marché assez stable et prévisible. Un tout nouvel environnement concurrentiel évoluait, et l'innovation et de nouveaux produits étaient lancés à un rythme incroyable. Une mauvaise décision commerciale pouvait entraîner un échec total. Le paradigme a changé et de nombreuses approches traditionnelles doivent être réévaluées. Les marchés et les industries de soutien continuent d'évoluer. »

Jason donne quelques exemples : 

Et l’impact de la COVID ? 

En guise de conclusion, « n'oubliez jamais de regarder la situation dans son ensemble… c'est là que se trouvent les opportunités. »

Line Goyette est directrice de la rédaction du Groupe Électrique aux Publications Kerrwil.