Le monde de l’éctricité en ligne

 

EIN-42-Chapeski-275.jpgPar Mark Chapeskie, directeur de projets, Ressources humaines, Industrie électrique du Canada

Lors d’une discussion de haut niveau à laquelle j’ai participé récemment, j’ai entendu plusieurs femmes de métier parler de leurs expériences de travail dans un domaine dominé en grande partie par des hommes (5% de la main-d'œuvre de métiers est composée de femmes au Canada). Franchement, j'étais consterné par ce qu'elles avaient vécu dans leur vie professionnelle. Cela m'a fait réfléchir. N'y a-t-il pas des leçons que nous pourrions tirer d'autres domaines du travail professionnel qui ont créé un changement de comportements systémique au niveau de l'entreprise? Ayant récemment travaillé sous l'égide d'un cabinet international de conseil en environnement, l'exemple de la sécurité me vient à l'esprit.

Il y a plusieurs années, j’ai lu le livre de Charles Duhigg, The Power of Habit: Why we do what we do in life and business. Duhigg partage une belle histoire au sujet de l’ancien PDG d’Alcoa, Paul O’Neil, et de ce qu’il a fait pour changer le bilan de sécurité catastrophique de son entreprise. (Alcoa est un important producteur du secteur de l’acier aux États-Unis.) 

Peu de temps après son entrée en fonction, Paul a débuté une assemblée des actionnaires avec la déclaration suivante:

« Je veux vous parler de la sécurité des travailleurs », a-t-il déclaré. « Chaque année, de nombreux travailleurs d'Alcoa sont blessés au point de rater une journée de travail. « J'ai l'intention de faire d'Alcoa la société la plus sûre d'Amérique. J'ai l'intention d’atteindre zéro blessure. »

Les investisseurs habitués à entendre parler de bénéfices ont failli tous se précipiter hors de la salle pour vendre leurs actions. Mais Paul a tenu le cap et, aujourd'hui, Alcoa est l'une des entreprises les plus sûres aux États-Unis, même après son départ en 2000. Si les investisseurs étaient restés avec Paul, leur valeur en part serait aujourd’hui cinq fois plus élevée qu’elle l’était ce jour-là. Le plan de Paul sur la sécurité a permis de réduire les pertes de productivité dues aux blessures et d’améliorer la communication de l’atelier de fabrication jusqu’à la direction. Il a créé un système où la sécurité est essentielle.

Les entreprises nord-américaines ont pris conscience de l’importance de l’analyse de rentabilité et ont créé leurs propres systèmes de suivi de la sécurité et d’amélioration des performances.

  • á Les grandes entreprises suivent des mesures telles que leur taux total d'incidents enregistrables (TRIR) et leur taux d'incidents impliquant des véhicules automobiles (MVIR).
  • á Ils organisent des réunions mensuelles d’examen de la sécurité avec tout le personnel et leur présence est contrôlée en fonction des performances.
  • á Des capitaines de sécurité et des comités sont nommés afin d’examiner les procédures spécifiques localisées.
  • á Des analyses de l'environnement et de la sécurité au travail sont effectuées. Non seulement des analyses par profession, mais également pour des chantiers spécifiques.
  • á Une formation à la sécurité adaptée aux métiers et aux emplois est fournie. Des équipements de sécurité et de protection individuelle sont fournis spécifiquement pour le poste.
  • á Lorsque les performances en matière de sécurité diminuent, c’est-à-dire qu’il y a un pic dans le TRIR ou le MVIR, par exemple, il peut y avoir la tenue d’une réunion sur la sécurité. Dans celle-ci, des milliers de personnes se regroupent pour discuter de l’incident, de ce qui ne va pas et de ce qu’ils peuvent améliorer. Pensez à cela : 15 minutes de « productivité perdue » dans lesquelles des milliers de travailleurs discutent d’un seul incident et reconnaissent l’importance d’évaluer et de discuter des enseignements a en tirer.

Et si nous appliquions ce que nous avons appris en créant des cultures de sécurité d'entreprise à des cultures d'équité et de diversité d’entreprise?

Quelques idées à considérer:

1. L’équipe de direction doit donner l'exemple en faisant des déclarations telles que : « Nous avons l'intention de faire de notre société le lieu de travail le plus équilibré et le plus inclusif au Canada ».

2. Lors de l’embauche, les membres du personnel suivent un programme complet de formation sur l'équité et la diversité. Ils apprennent ce qu'est un comportement approprié et la valeur de divers points de vue. Ils sont informés de la personne à qui ils peuvent signaler des incidents de harcèlement. En fait, cela devrait être un message important à mentionner lors du processus de recrutement et devrait faire partie du discours d’entreprise.

3. Chaque société nomme un responsable des actions dont l'objectif est d'examiner les politiques/procédures de la société et de rechercher les points à améliorer. L'agent d'équité identifie les personnes régionales ou locales susceptibles d'être de bons leaders pour les programmes d'équité locaux.

4. Il importe de commencer à suivre et à générer des rapports sur les données.

a. Cote de diversité exprimée en pourcentage de l’emploi total. Au début, il peut s'agir d'un nombre total, mais pour améliorer un groupe ou une profession spécifique sous-représentés, il sera important de se pencher sur ces chiffres agrégés. Il est nécessaire de suivre le taux de la « main-d'œuvre masculine blanche » par rapport à tous les autres groupes. Nous ne pouvons pas amorcer un changement tant que nous n’observons pas le contraste frappant.

b. Créez et suivez l’indice de harcèlement correspondant à un nombre total d'emplois avec un objectif égal à 0. Les employés doivent savoir à qui ils signalent des incidents de harcèlement/discrimination en toute sécurité et ces chiffres doivent être signalés de manière globale. Les employés ne devraient jamais avoir peur d'être mis sur une liste noire. De plus, chaque incident mérite une discussion sérieuse. Il est également important de préserver la confidentialité des personnes qui rapportent un incident et de celles qui sont accusées. 

c. Tous les mois, les entreprises doivent informer les membres du personnel de leurs progrès dans les deux indices et des mesures qu’ils prennent pour les améliorer.

d. La partie la plus difficile sera la suivante: chaque fois qu’un incident confirmé de harcèlement ou de discrimination est constaté, il y aura la tenue d’une réunion d’inclusion où l’incident (sans informations d’identification bien sûr) sera discuté en détail. La réunion devrait être gérée en comités dans des bureaux locaux et dirigée par des leaders respectés.

5. Quelques idées de politiques spécifiques pourraient inclure des programmes de mentorat/parrainage. Je suis un plus grand défenseur du parrainage, car cela implique que le parrain joue un rôle plus actif dans la défense des intérêts d’un mentoré. C’est plus de travail, mais finalement plus gratifiant pour les deux. Le mentorat oblige davantage le mentoré à rechercher des conseils et de la supervision. En outre, ne négligez pas ce qu'un mentor plus âgé pourrait apprendre d’un mentoré plus jeune.

6. Identifier et célébrer des ambassadeurs de la diversité qui peuvent représenter la société lors de salons professionnels et d’événements et même faire des présentations lors de réunions du personnel local. La diffusion de leurs récits via des moyens de communication internes sera importante.

7. Création d'un filtrage de CV en aveugle. Un employeur efface les noms de toutes les personnes qui postulent à un emploi pour éviter les préjugés conscients et inconscients. Les curriculums vitae sont ensuite communiqués au comité d’embauche pour examen.

8. Les comités d'entrevue devraient être plus représentatifs. Ils devraient être formés d’un intervieweur féminin et masculin. Idéalement, il devrait y avoir un intervieweur supplémentaire appartenant à un groupe sous-représenté. Par exemple: une personne autochtone, handicapée, ethniquement ou linguistiquement différente, etc. Cela permet d’apporter un point de vue plus diversifié lors du processus d'entretien et de créer une discussion plus enrichissante. Par exemple, en expliquant le comportement d'une personne interrogée qui n'est pas considéré comme une « norme d'entrevue traditionnelle ». 

9. Tout cela devrait être lié à la gestion de la performance.

a. Un employé n’assiste pas à une réunion de diversité? Cela pourrait entraîner la diminution de son bonus à la fin de l'année ou la suppression du choix de ses quarts de travail.

b. Une enquête établit qu’il y a eu un acte discriminatoire? Un plan de gestion de la performance devrait être introduit, en plus d’une formation de sensibilisation obligatoire.

c. Un employé a parlé au nom d'une victime de discrimination? Offrez-lui un jour de repos supplémentaire.

Ce ne sont là que quelques exemples qui renforcent l’importance que prend la société pour la diversité des genres.

Enfin, la question séculaire. Cela risque de coûter beaucoup d’argent. Pourquoi le ferions-nous?

Les entreprises qui embauchent plus de femmes à des postes de direction et dans les conseils d'administration sont plus rentables. Point.

Les entreprises dont les effectifs sont plus diversifiés peuvent résoudre les problèmes et innover plus rapidement. Point.

Ce sont des raisons suffisantes pour commencer à supprimer systématiquement les obstacles à l’inclusion.

Alors que la discrimination et le harcèlement n'auraient jamais dû être acceptables, nous vivons dans un monde où il existe une impulsion en faveur du changement et nous devrions l’utiliser. Et maintenant, quelle entreprise sera la prochaine génération d’Alcoa? Après tout, nous sommes en 2018.

__ 

Bien que les opinions ci-dessus soient les miennes, je suis fier de travailler pour un organisme qui collabore avec le secteur de l'électricité au Canada afin de promouvoir la diversité des sexes grâce à son Accord national sur le leadership. Pour plus d'information ou pour vous inscrire, visitez: https://electricityhr.ca/workplace-support/diversity-inclusion/ehrc-leadership-accord/

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Enregistrez la qualité d'énergie du réseau triphasé et surveillez les perturbations électriques avec l'enregistreur de qualité d'énergie Fluke 1750 et le logiciel Fluke Power Analyze. Ces instruments enregistrent automatiquement les paramètres de qualité d'énergie et captent le moindre événement, cycle après cycle, sans interruption.

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ABBAlors que la demande pour des moyens de transport écologiques continue de croître, ABB est sur le point de devenir la première entreprise à obtenir les certificats de base de CharIN pour le système de recharge combiné (Combined Charging System ou « CCS »), afin d’améliorer l’interopérabilité et de rehausser considérablement l’expérience des utilisateurs de ses bornes de recharge à courant continu.

Comme les ventes totales de véhicules électriques (VE) devraient passer de 2,5 millions en 2020 à 31,1 millions en 2030 selon les prévisions, les investissements dans l’infrastructure de recharge ainsi que la promotion de normes communes et de l’interopérabilité seront essentiels pour répondre à cette demande croissante.

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Les câbles autorégulants sont une solution polyvalente pouvant prévenir ces situations problématiques et éviter des réclamations aux compagnies d’assurance.

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